Dans un contexte économique et géopolitique inédit, marqué par la volatilité des marchés des matières premières agricoles, énergétiques et fertilisantes, ainsi que par des aléas climatiques croissants, la structuration des achats coopératifs est devenue un pilier de la survie et de la compétitivité des exploitations. Le succès des coopératives repose désormais sur leur capacité à massifier leurs besoins pour sécuriser l'accès aux intrants essentiels. Le rôle joué par des centrales d'achat comme Axso illustre cette nécessité de transformation pour répondre aux défis contemporains du monde agricole.
La force de la massification : Le modèle Axso
La création et le déploiement de la centrale d’achat Axso répondent à un constat partagé par plusieurs grands groupes coopératifs du Sud-Ouest : le marché des engrais est un marché de matières premières très internationalisé, et une grande partie de l’approvisionnement français dépend désormais d’imports extracommunautaires organisés le plus souvent par voie maritime.
Avec un volume impressionnant de 600 000 tonnes d’engrais, dont 65 % d’engrais azotés simples incluant 200 000 tonnes d’urée et 65 000 tonnes d’engrais de spécialités, AXSO se positionne au sixième rang des centrales d’achats d’engrais. Elle s'impose comme le leader sur la grande région Sud-Ouest et sans doute comme le premier acheteur d’urée en France. Cette puissance d'achat est le fruit d'une synergie entre sept coopératives majeures : Euralis, Maïsadour, Terres du Sud, Vivadour, Arterris, Gersycoop et Cascap. Ensemble, elles totalisent, sur dix-huit départements allant du Var à la Gironde, une force de vente de quelque 380 conseillers pour un marché potentiel d’un million de tonnes d’engrais.
Le positionnement stratégique de la structure repose sur trois piliers fondamentaux définis par Pascal Ramondenc, son directeur général : la sécurité d’approvisionnement, la compétitivité et l’exclusivité, l’approvisionnement pour tiers n’étant plus pratiqué. Pour assurer cette mission, la centrale dispose de 250 000 tonnes de capacités de stockage, détenues pour tout ou partie par ses partenaires, à Port-La-Nouvelle, Bordeaux et Bayonne.
Organisation et gouvernance : L'interface entre achat et terrain
La réussite d'une telle centrale repose sur une gouvernance rigoureuse et une équipe d'experts capables de naviguer sur des marchés internationaux complexes. La gouvernance est assurée par un comité exécutif composé d’un binôme par coopérative, associant deux directeurs, approvisionnement et opérationnel, et un comité opérationnel.
L'équipe d'Axso, renforcée par des profils issus du secteur logistique portuaire maritime et de la distribution spécialisée, joue un rôle clé dans la gestion des commodités et des engrais de spécialités. Les responsables engrais des sept coopératives partenaires agissent comme une interface indispensable entre les décisions d’achats centralisées et le rôle d’approvisionneur au stade de la coopérative locale. Cette articulation permet une remontée d'informations précise sur les besoins des agriculteurs tout en garantissant que les avantages de la massification se traduisent concrètement par des conditions commerciales améliorées.
L'anticipation comme stratégie de survie
La pertinence du modèle des centrales d'achat comme Axso et Convergence a été mise à l'épreuve lors de l'exercice 2021/2022. Alors que les prix des céréales et oléoprotéagineux se sont envolés, le prix des engrais a explosé dans le même temps. "Fort heureusement, la plupart des agriculteurs avaient acquis leurs agrofournitures au printemps, à des prix normaux, grâce à la stratégie d’anticipation des puissantes centrales d’achat de Vivadour, Axso et Convergence", souligne le rapport d’activité.
Cette capacité d'anticipation permet de sécuriser les approvisionnements et de garantir l’accès à "l’innovation produit" au service des filières de production des adhérents. En période de crise, cette gestion proactive des flux et des stocks devient une assurance vie pour les exploitations, leur évitant de subir de plein fouet les soubresauts brutaux des marchés mondiaux.
Vers une intégration des filières et des services de proximité
L'action des centrales d'achat ne se limite pas à la simple transaction commerciale. Elle s'inscrit dans une réflexion plus large sur l'accompagnement des agriculteurs face aux mutations des attentes commerciales et sociétales. Que les producteurs soient en mode bio, mixte ou conventionnel, l'objectif demeure le même : proposer des solutions fiables, fortes et durables.
Cet accompagnement se décline en services de proximité, en conseils agronomiques et en produits de qualité. À titre d'exemple, le groupe Vivadour, en s'appuyant sur ces centrales, a su diversifier ses activités, notamment dans la filière soja du Sud-Ouest avec l’inauguration de Graines d’Alliance. Cette structure, en partenariat avec Sud-Ouest Aliment, dispose d’une capacité annuelle de production de 24 000 tonnes de tourteaux, 3 000 tonnes d’huile et 500 à 900 tonnes de coque.
La logistique d'approvisionnement : L'achat EP1
L'évolution des modèles de production et la gestion des ressources
Le plan stratégique "Ambitions 2025" du groupe Vivadour, coconstruit par les administrateurs, dirigeants, salariés et adhérents, place l'eau et l'innovation au cœur des préoccupations. Le logo, aux lignes pures et aux déclinaisons de bleu, symbolise cette priorité absolue donnée à la gestion de l'eau, ressource dont la disponibilité devient le facteur limitant majeur pour les cultures.
L'évolution de l'assolement, avec une croissance des surfaces de soja et de tournesol au détriment du maïs, illustre cette adaptation nécessaire. Si le maïs représentait 85 % des volumes collectés il y a dix ans, il ne pesait plus que 45 % des volumes en 2020/2021. Malgré le redimensionnement du dispositif de collecte, incluant la fermeture de silos et de séchoirs, les outils maintenus ont permis de gérer une collecte d’automne importante dans de bonnes conditions. Cette restructuration, loin d'être un simple repli, est une optimisation nécessaire pour maintenir la santé financière du groupe et poursuivre les investissements structurants sur les métiers existants comme sur les activités innovantes.
La solidité financière, avec une capacité d’autofinancement satisfaisante, permet au groupe de maintenir ses engagements envers les adhérents. Comme le souligne la direction, le projet est de proposer des solutions fiables, fortes et durables. Dans un environnement fluctuant, la capacité à investir de manière ciblée, tout en maîtrisant les coûts grâce aux centrales d'achat, demeure l'atout majeur pour garantir la pérennité de l'agriculture régionale face aux défis climatiques et économiques de demain.