Le concept de la morale, souvent perçu comme une prérogative exclusivement humaine, trouve des échos surprenants dans le règne animal, notamment chez nos cousins les primates. À travers des expériences, qu'elles soient réelles ou imaginaires, comme le célèbre « théorème du singe », nous explorons les mécanismes complexes de la transmission des comportements, du conditionnement social et de l'émergence d'un sens de la justice. Ces observations nous invitent à une profonde réflexion sur nos propres codes sociaux, nos traditions et les fondements de notre éthique collective.
Le Théorème du Singe : Une Fable Révélatrice du Conditionnement Social
Le théorème du singe est une fable décrivant une expérience imaginaire menée sur un groupe de singes. Bien qu'il ne s'agisse pas d'une expérience scientifique avérée, il décrit avec justesse un phénomène bien réel : la force du conditionnement social. Il exprime la transmission et la perpétuation de croyances collectives au sein d’une population progressivement renouvelée, et ce même après que la cause première de ces croyances est éteinte et après la disparition de tout témoin de cette cause. Ce récit, bien que fictif, décrit une réalité sociale.
Dans sa version la plus connue, plusieurs singes vivent dans une pièce. Une banane suspendue au plafond semble accessible. Pour l’atteindre, il suffit de grimper à une échelle. Dès qu’un singe commence à escalader l’échelle, les autres reçoivent automatiquement une douche froide. Rapidement, les chimpanzés apprennent qu’ils ne doivent pas escalader l’échelle s’ils veulent éviter d’être arrosés. La douche est ensuite désactivée, mais les chimpanzés conservent l’expérience acquise et ne tentent pas d’approcher de l’échelle.
Un des singes est remplacé par un nouveau. Les nouveaux ne connaissent pas la punition. Pourtant, ils ne peuvent même pas tenter leur chance. Lorsque ce dernier s’approche de l’échelle, les autres singes l’agressent violemment et le repoussent. Lorsqu’un second chimpanzé est remplacé, lui aussi se fait agresser en tentant d’escalader l’échelle, y compris par le premier singe remplaçant.
L’expérience est poursuivie jusqu’à ce que la totalité des premiers chimpanzés qui avaient effectivement eu à subir les douches froides soient tous remplacés. Au bout d’un moment, tous les singes présents sont nouveaux. Aucun n’a connu la punition initiale. Pourtant, les singes ne tentent toujours pas d’escalader l’échelle pour atteindre la banane. Le comportement est maintenu. Pourtant, plus personne ne sait pourquoi.
Ce récit met en lumière la manière dont un comportement irrationnel peut devenir la norme. Un comportement apparaît d’abord pour répondre à une contrainte. Ensuite, il devient réflexe. Enfin, il s’ancre dans la culture du groupe. Avec le temps, la raison initiale disparaît. Ainsi naissent les traditions, les habitudes ou les procédures rigides. Elles persistent, non par efficacité, mais parce qu’elles sont transmises. Cela vaut pour tous les milieux : entreprise, éducation, famille ou société. Chacun reproduit ce qu’il a vu faire.
Le conditionnement sociétal ( explications )
L'Emprise du Groupe sur l'Individu et les Limites de l'Innovation
Ce que montre le théorème, c’est l’emprise du groupe sur l’individu. Nous apprenons par imitation. Face à l’inconnu, nous observons les autres. Si personne ne bouge, nous restons immobiles. Ce mode d’apprentissage est efficace. Il permet de gagner du temps. Il nous protège parfois. Mais il a une limite : il empêche l’innovation. En copiant sans comprendre, nous répétons parfois l’absurde.
Ce récit soulève une question essentielle : combien d’actions répétons-nous sans raison ? Pourquoi utilisons-nous tel outil, telle règle, telle méthode ? Remettre en cause l’existant n’est pas toujours confortable. Cela demande du courage. Pourtant, c’est indispensable. Sans remise en question, il n’y a ni progrès ni liberté. Il ne s’agit pas de tout rejeter. Le théorème du singe ne condamne pas la transmission. Il nous rappelle simplement qu’un comportement ne vaut que s’il garde du sens. Autrement, il devient un automatisme vide.
Le conditionnement social ne se repère pas toujours facilement. Pourtant, quelques signaux devraient alerter. Par exemple, lorsqu’un comportement est justifié uniquement par l’habitude, il y a matière à s’interroger. Un comportement devient suspect quand plus personne ne sait d’où il vient. Il peut s’agir d’une règle, d’un rituel ou d’un outil. Si aucun membre du groupe ne peut expliquer son utilité présente, c’est probablement un automatisme. Un autre indice se trouve dans la réaction au changement. Si toute tentative d’alternative déclenche un rejet immédiat, c’est souvent le signe d’un réflexe collectif. Ce rejet ne s’appuie pas sur des faits. Il ne cherche pas à comprendre. Par conséquent, il devient essentiel d’apprendre à détecter ces routines qui se perpétuent sans raison. Elles sont souvent invisibles.
Application en Entreprise : Quand les "Singeries" Nuisent à la Compétitivité
En entreprise, on passe fréquemment, du théorème au paradoxe du singe. On répète de mêmes “réflexes”, en escomptant que, sur le nombre des itérations, on finira par obtenir les résultats positifs (en comportements) requis. Or, non seulement les singeries sont-elles dommageables au corps d’action qu’est l’entreprise, mais elles ne peuvent engendrer des résultats s’inscrivant dans la foulée des avancées requises d’état pour que cette dernière soit concurrentielle.
En entreprise, il arrive qu’on utilise un outil obsolète, uniquement parce que « tout le monde l’a toujours fait ». Lorsque quelqu’un propose une autre méthode, on lui répond : « Ce n’est pas comme ça qu’on fait ici. » Autre exemple : des réunions hebdomadaires vides de contenu sont maintenues parce qu’elles font partie du « rituel ». Ce phénomène existe-t-il en entreprise ? Oui. Des procédures perdurent uniquement parce qu’elles ont toujours existé. Comment repérer un comportement hérité sans justification ? Quand personne ne sait pourquoi on agit ainsi. Ou quand toute remise en question est rejetée sans discussion.
Pour sortir de ce type de conditionnement, il faut d’abord créer un espace de questionnement. Cela commence par des interrogations simples. Pourquoi faisons-nous cela ? Depuis quand ? Est-ce encore pertinent aujourd’hui ? Il est ensuite possible de tester des alternatives. Mais il vaut mieux commencer à petite échelle. Cela limite les résistances et permet d’observer les effets réels. Il faut aussi encourager les voix critiques. Trop souvent, ceux qui posent les bonnes questions sont isolés. Pourtant, ils jouent un rôle essentiel. Par ailleurs, il est utile de documenter les règles. Une norme expliquée est plus facile à faire évoluer. Elle ne devient pas une relique, mais un choix conscient. Enfin, certaines organisations instituent des moments de remise à plat. À intervalle régulier, elles examinent leurs pratiques. Que garde-t-on ? Que supprime-t-on ? Que peut-on essayer ? Changer coûte de l’énergie. Mais rester figé a aussi un prix. Il épuise l’intelligence collective. Il étouffe l’innovation. Il entretient des comportements morts. Le changement est-il toujours nécessaire ? Non. Mais l’absence de remise en question finit toujours par coûter plus cher que le changement lui-même.
Le Paradoxe du Singe Savant et la Quête de Sens
Le paradoxe du singe savant est un théorème selon lequel un singe qui tape indéfiniment et au hasard sur le clavier d’une machine à écrire pourra « presque sûrement » écrire un texte donné. Le théorème illustre les dangers de raisonner à l’infini sur une question donnée, en imaginant que le résultat final sera égal à une occurrence parfaitement logique du développement normal de celle-ci. Ce paradoxe, appliqué au contexte du conditionnement social, met en lumière le risque de répéter des actions sans en comprendre le sens profond, espérant des résultats positifs par la seule accumulation d'itérations, sans une véritable intention ou une adaptation consciente.
Finalement, l’histoire ne dit pas qu’il faut grimper à tout prix. Le théorème du singe est-il une vraie expérience ? Non. C’est une fable, inspirée d’expériences réelles sur le conditionnement. Pourquoi cette histoire est-elle utilisée ? Elle illustre comment un comportement peut devenir une norme, même sans raison valable. Faut-il supprimer toutes les traditions ? Pas du tout. Il faut les comprendre, puis choisir de les garder ou non, en conscience.
La Morale Chez les Primates : Des Fondations Éthiques Antérieures à l'Humanité
Ce qui est juste et ce qui ne l’est pas, nos plus proches parents le savent étonnamment bien. Sarah Brosnan va chercher deux bols, l’un contenant des morceaux de concombre, l’autre du raisin. Puis elle entre dans le laboratoire où se trouvent deux singes capucins. Les animaux comprennent rapidement ce qu’on attend d’eux : lorsqu’ils tendent à la biologiste l’une des petites pierres placées dans leur cage, elle leur donne un morceau de concombre. Du concombre contre une pierre. Les deux singes participent à l’expérience avec enthousiasme - jusqu’à ce que la scientifique offre un délicieux grain de raisin à l’un d’eux, en continuant à tendre du concombre à l’autre. Une injustice qui met ce dernier hors de lui. Il jette le morceau de concombre et tend une autre pierre à la biologiste.
« Les motivations de ce comportement ne sont pas très différentes de celles qui poussent des êtres humains à manifester contre le chômage et les bas salaires », explique Frans de Waal, le primatologue qui dirige l’équipe de Sarah Brosnan et qui s’intéresse aux origines de la morale. S’agit-il d’une invention humaine ? L’incroyable sens de la justice des singes capucins, ainsi que le comportement social des chimpanzés, suggèrent le contraire. Washoe, une autre femelle chimpanzé, a franchi deux barrières électriques pour venir en aide à une congénère en danger. Sans parler de Phineas, l’ancien mâle alpha qui, lorsqu’il a atteint 40 ans, a commencé à se mettre en retrait. Lorsqu’ils exercent cette fonction de contrôle, les chimpanzés ne font jamais preuve de partialité et prennent toujours parti pour le plus faible.
L’équité leur tient à cœur, tout comme l’amitié et la résolution paisible des conflits. Chez eux, les disputes se terminent presque toujours par des tapes amicales sur les épaules et des embrassades. Pour Frans de Waal, le sens du collectif des primates est « le signe que les éléments constitutifs de la morale sont plus anciens que l’humanité. Et que nous n’avons pas besoin d’un dieu pour expliquer comment nous sommes devenus ce que nous sommes. » Avec cette thèse, le professeur alimente un débat ancien. Depuis plusieurs décennies, les biologistes tentent eux aussi de répondre à cette question, en étudiant fourmis, abeilles, oies grises et singes.
Ce constat soulève toutefois de nouvelles questions qui s’articulent mal à la vision du monde des théoriciens de l’évolution, pour lesquels c’est un impitoyable combat pour la survie, mené durant des millions d’années, qui a permis l’évolution des espèces. Par conséquent, les vainqueurs devraient être des égoïstes sans égards pour autrui. Or, on observe l’inverse. Certains animaux, comme les chimpanzés et les singes capucins, présentent manifestement un sens de la morale quasi humain. Les chercheurs seraient-ils passés à côté de quelque chose ? Selon Frans de Waal, certainement pas. Pour lui, comportement social et évolution ne s’excluent pas, bien au contraire : la lutte pour la survie a toujours favorisé la coopération.
Coopération et Évolution : Le Rôle Central de la Morale
Les primates vivent souvent en groupes qui doivent rester soudés pour se protéger des assaillants. Lorsqu’il n’y a pas d’ennemi en vue, des combats acharnés opposent parfois des membres du groupe, mais ils se concluent presque toujours par une réconciliation. ET LA MORALE ? Elle constitue le fondement d’une vie en collectivité bien organisée - tant chez les hommes que chez les singes. « Le code social détermine, entre autres, qui peut s’accoupler avec qui et qui doit se soumettre à qui, explique Frans de Waal.
Les similitudes avec le code social biblique, les 10 commandements, sont saisissantes ; cinq sont des interdits qui assurent la paix sociale au sein du groupe : tu ne tueras point, tu ne commettras point d’adultère, tu ne voleras point, tu ne porteras point de faux témoignage et tu ne convoiteras point la maison, la femme et les biens de ton voisin. Frans de Waal a étudié ce qui se produit lorsque des chimpanzés enfreignent leurs propres règles. Par exemple, si au cours d’une dispute l’un d’eux ne prend pas parti pour ses amis, mais s’enfuit, ses congénères interrompent la confrontation avec l’adversaire pour pourchasser le fuyard en hurlant. Nos lointains ancêtres faisaient régner l’ordre public de manière comparable. Chez les Pygmées, qui aujourd’hui encore vivent en petits groupes, les chercheurs ont été témoins d’un conflit entre un chasseur et les autres membres de son clan, qu’il avait floués. Lorsque ceux-ci s’en étaient rendu compte, tout le groupe s’était moqué du coupable, qui avait été contraint de donner son butin et ses provisions.
« Nos ancêtres vivaient en petites communautés semblables à celles des primates, explique Frans de Waal. Tous les membres se connaissaient. Ce n’est que lorsque les groupes se sont élargis que les mécanismes de contrôle éprouvés sont devenus défaillants et que de nouvelles instances morales sont devenues nécessaires, estiment les chercheurs. L’ancien commandement « Tu ne tueras point » est resté en vigueur, complété toutefois par des règles venant étayer l’autorité sans limites d’une puissance surnaturelle.
L'Influence de la Croyance et les Neurones Miroirs
Le primatologue déclare : « Ce n’est pas Dieu qui nous a inculqué la morale, ça serait plutôt l’inverse. Nous portons ces principes fondamentaux de la morale en nous, comme les macaques, les bonobos et les chimpanzés. Nous les avons dans le sang et ils se sont gravés dans nos cerveaux. » Comment ? De l’avis de nombreux experts, ces neurones, aussi appelés neurones miroirs, constituent le préalable biologique de toute forme de coopération, car ils permettent un comportement guidé par l’empathie. Ils nous offrent l’occasion de savoir ce que l’autre ressent. Et, comme nous pouvons nous mettre à sa place, nous voulons l’aider.
Dans une expérience, des mots tels que « dieu » et « divin » figuraient dans un texte lu par des participants. En réalité, cet exercice était un prétexte. Ara Norenzayan voulait savoir si le fait de penser à une instance supérieure influait sur le comportement des sujets. Les individus qui avaient lu le texte religieux ont laissé en moyenne l’équivalent de 2,60 € - soit plus du double que les membres du groupe témoin. Un résultat qui ne surprend pas Frans de Waal : les singes, eux aussi, se comportent mieux sous le regard du mâle alpha.
Cependant, dans une autre expérience, les participants se sont montrés exactement aussi généreux que ceux qui avaient pensé à Dieu lors du premier test, après avoir simplement visionné un clip vidéo dans lequel un scientifique explique les mécanismes des neurones miroirs.
Le conditionnement sociétal ( explications )
Le Défi de l'Empathie dans les Grandes Sociétés et le Rôle du Leadership
La cause de notre échec ? Nous sommes trop nombreux. Il nous est difficile d’éprouver la même empathie pour notre voisin et pour des gens qui vivent sur un autre continent et qui ont une culture différente de la nôtre. Sinon, jamais nous n’accepterions qu’au Bangladesh des enfants fabriquent nos vêtements pour un salaire de misère.
Cependant, tout espoir n’est pas perdu. Sur le plan émotionnel, le fonctionnement de l’être humain est comparable à celui du singe mais notre cerveau est bien plus développé. Nous ne sommes pas esclaves de notre héritage biologique et nous pouvons recourir à notre raison - notamment pour venir en aide à autrui.
Le comportement du dirigeant est naturellement observé voire épié. C’est un sujet de discussion à la machine à café. J’utilise souvent ce propos de Mao Tse Toung « le poisson pourrit par la tête » qui illustre bien toute l’importance du dirigeant. Ainsi un(e) dirigeant(e) engagé(e) peut donner envie aux salariés de se surpasser. L’exemplarité ce n’est pas l’excellence, ce n’est pas être le meilleur et d’avoir 20/20. C’est faire les choses comme vous aimeriez que vos équipes les fassent.
La perception de l’exemplarité évolue beaucoup en fonction de la génération. Lorsque j’ai commencé ma carrière, le chef était quasi systématiquement un homme, forcément le premier arrivé et dernier parti, avec un ratio vie professionnelle/vie personnelle souvent déséquilibré. Il y avait cette culture de tout donner quitte à ce qu’il y ait des répercussions négatives sur la santé, la santé mentale ou la famille. Ce schéma était notre perception de l’exemplarité. Ce schéma fait actuellement fuir les jeunes générations.
Lorsque j’ai été nommée Directrice Générale, j’avais cette sensation d’injonction de devoir être extra ou sinon c’était exit. Prendre du temps de qualité pour sa famille. Prendre du temps pour sa santé. Prendre un peu de temps pour soi. Tenter d’être à l’équilibre sur les 3 piliers : vie personnelle/vie professionnelle/vie de famille. Dans une époque où il y a une volatilité au travail, un attachement au CDI bien moins important qu’il y a quelques années, il faut un chef qui colle aux diverses aspirations. Un chef qui raisonne aussi bien chez les dernières embauches sorties d’études, que sur les salariés avec plus d’expérience. Si c’était à refaire, je pense que j’irais un peu plus loin dans ce « soft power ».
