L'allongement de la vie active, notamment pour les dirigeants, modifie les perspectives post-carrière. Nombre d'entre eux envisagent, après 60 ou 65 ans, une nouvelle vie active, et une réflexion anticipée sur cette transition est cruciale. L'un des principaux facteurs de dépression post-retraite chez les dirigeants est la réduction des opportunités de nouveaux contacts, précédemment offertes par leur statut. Se replier sur un cercle restreint d'amis et ressasser la gloire passée peut conduire à une extinction progressive de leur vie plutôt qu'à sa réinvention. Ce qui permet de maintenir et d'accroître son écosystème relationnel est l'investissement intellectuel, c'est-à-dire la capacité non pas de savoir, mais d'apprendre. Cette vie d'étudiant, souvent mise entre parenthèses par des années d'efficacité opérationnelle, peut reprendre son cours avec des ressources bien supérieures à celles dont le dirigeant disposait alors. Cela peut passer, par exemple, par une activité de recherche conduisant à un doctorat. Il est particulièrement avantageux de mener ce projet alors que l'on est encore en activité, et ce pour plusieurs raisons fondamentales.
La formation continue, c'est quoi ? (définition, aide, lexique, tuto, explication)
L'accès privilégié des dirigeants à des matériaux de recherche
Lorsqu'ils sont en activité, les "praticiens", et en particulier les dirigeants, ont accès à des données de première main et d'avant-garde, généralement hors de portée de nombreux chercheurs. Ces informations, qu'elles soient la propriété de l'entreprise ou directement liées à son secteur d'activité, sont d'une valeur inestimable. Ce qui est vrai des données quantitatives l'est encore plus de l'accès aux données qualitatives. Recueillir des témoignages d'autres dirigeants, ou plus généralement d'experts, est beaucoup plus aisé pour des cadres dirigeants en activité.
Même si les sciences de gestion sont parfois affectées par le "syndrome de la régression" - l'abus de méthodes sophistiquées de traitement statistique - elles restent fondamentalement une science sociale, par nature multidisciplinaire. Un doctorat réalisé par un dirigeant présentera généralement trois dimensions absentes d'un doctorat mené par un jeune enseignant-chercheur :
- Le recul et la capacité à relier les théories : Une observation des pratiques sur le long terme et une aptitude, grâce à cette expérience, à relier des théories apparemment disjointes.
- La réflexivité sur sa propre pratique : Une réflexivité structurée permet une lecture très performante des développements possibles de la recherche engagée, tant sur le plan académique qu'opérationnel.
- L'appel à des regards extérieurs de haut niveau : Une sollicitation d'expertises externes de haut niveau sur le sujet traité ou les résultats recueillis, permettant une relecture critique des hypothèses de recherche.
À cela s'ajoute une aptitude à ne pas écrire en recourant à un jargon académique rebutant, sans pour autant tomber dans un savoir trop "ordinaire" au regard du champ scientifique.
Construire sa thèse sur l'observation et la pratique : une inversion de la logique habituelle
La logique qui prévaut dans les travaux de thèse en sciences de gestion est souvent fondée sur le principe du "no pain no gain", avec pour présupposé qu'un doctorat est un travail à plein temps, incompatible avec une autre activité, a fortiori celle de dirigeant d'entreprise. Deux représentations symboliques, loin de s'affronter, se combinent ici pour dissuader les dirigeants de s'engager dans un travail doctoral : dans les deux cas, il s'agit d'affirmer qu'on ne peut pas sérieusement être chercheur ou dirigeant si l'on n'y consacre pas l'intégralité de son temps de cerveau disponible.
Cependant, les travaux de Roger Martin, reconnu au classement Thinkers50 des penseurs les plus influents en management, aboutissent à une conclusion différente. Ce conseiller en stratégie de nombreux dirigeants défend la "pensée intégrative", un facteur primordial de performance personnelle pour les dirigeants et, par extension, pour les chercheurs en science de gestion, discipline multidisciplinaire. Faire un doctorat pour un dirigeant n'est pas un fardeau, mais un stimulant, même si une mystification inverse est entretenue par des chercheurs jaloux de leurs prérogatives et par des dirigeants à la recherche d'une bonne excuse.
D'un point de vue méthodologique, il est important d'inverser la construction classique du travail de thèse : tandis que de jeunes chercheurs partiront toujours de l'état de la littérature sur leur sujet, autour d'une théorie centrale qu'ils surexploiteront, un "praticien" adoptera, à partir d'un travail empirique lié à sa propre observation, un esprit plus "constructiviste". Le travail d'état de la littérature viendra dans un deuxième temps, et il n'en sera que plus efficace. Cette approche est toutefois contraire à la doctrine en vigueur, ce qui nécessite de trouver un directeur de thèse "marginal sécant", à la fois conforme et transgressif.
L'importance d'une supervision adaptée et non décourageante
La direction de thèse, ou "supervision" selon la terminologie anglo-saxonne, se décline en deux écoles principales. La première, regroupant une écrasante majorité de directeurs de thèse, est imprégnée de la logique "technico-rationnelle". Dans cette approche, le travail de thèse est avant tout un effort méthodologique, où il s'agit de démontrer la compréhension et le respect des codes du champ scientifique. Le résultat final importe peu, tant que la méthode est suivie. C'est souvent cette rigidité qui rend l'exercice rebutant pour de nombreux candidats et décourage la plupart des doctorants en cours de route. En France, seuls environ 10% des doctorants mènent leur doctorat jusqu'à la soutenance, une statistique qui s'explique peut-être par une question de talent, mais aussi, et surtout, de méthode.
La seconde école est celle de la "negotiated supervision", où les objectifs et les moyens dont dispose le doctorant sont pris en compte par le directeur de thèse. Ce dernier établit alors un contrat avec le doctorant pour optimiser ses chances d'aller au bout de son effort. Dans cette démarche, le résultat potentiel de la thèse prime sur la méthode pour y parvenir. Pour des professionnels en activité, cette approche de supervision négociée est beaucoup plus confortable et efficace.
La relation avec un directeur de thèse est complexe et évolutive. De nombreux programmes de doctorat reposent sur un mélange d'exigences écrites et de normes non écrites, et de petites différences dans le style d'encadrement peuvent avoir un impact considérable. Les superviseurs influencent l'accès au financement, aux données, à la publication d'articles, aux collaborations, aux conférences et à la visibilité au sein d'un domaine. Ces formes d'influence sont rarement formalisées.
Au Royaume-Uni, au Canada et dans une grande partie de l'Europe, les doctorats sont souvent étroitement liés à un directeur de thèse dès le début, les doctorants pouvant être recrutés directement par ce dernier, financés par sa bourse et tenus de s'engager pleinement dans la relation. Aux États-Unis, le cadre est souvent plus souple, les étudiants formalisant leur relation après avoir suivi des cours ou réussi des examens de qualification. Aucun de ces systèmes n'est intrinsèquement meilleur.
Le prestige d'un directeur de recherche ne garantit ni un encadrement rapproché, ni un soutien actif, ni un engagement constant. Certains étudiants s'épanouissent avec une grande autonomie et un minimum de supervision, tandis que d'autres peuvent percevoir la microgestion comme un soutien ou, à l'inverse, comme étouffante. Les directeurs de recherche ont des attentes variables quant à l'implication des étudiants dans leurs projets et leur développement de pistes de recherche indépendantes. Aucune de ces approches n'est fondamentalement mauvaise ; il n'existe pas de style de supervision universellement "bon".
La liberté est souvent perçue comme un signe de confiance, mais elle peut aussi signaler un désengagement ou des priorités concurrentes. La structure est souvent interprétée comme un contrôle, mais elle peut aussi refléter un investissement. Comme les attentes sont rarement formulées explicitement, les étudiants sont contraints d'interpréter les comportements sans points de repère clairs. Apprendre à interpréter les consignes, et leur absence, est une compétence essentielle. Beaucoup de directeurs de recherche sont d'excellents chercheurs, mais peinent à exprimer clairement leurs attentes, imposant une lourde charge cognitive et émotionnelle aux étudiants.
La dynamique évolue souvent après la fin des cours, la réussite des examens de qualification, les changements dans les modalités de financement ou la clarification des orientations de recherche. De nombreux étudiants ignorent qu'ils renégocient constamment la relation avec leur encadrement à travers leurs choix de projets, leurs échéanciers, leur autonomie et leur périmètre. Percevoir la relation avec le directeur de thèse comme une relation évolutive, plutôt que comme un élément figé dès l'admission, confère aux étudiants une plus grande autonomie et une meilleure compréhension de leur avenir.
Les directeurs de recherche façonnent les lettres de recommandation, les présentations et la réputation informelle au sein d'un domaine. Leurs réseaux deviennent souvent les premiers réseaux professionnels des étudiants. Ces effets se répercutent sur les carrières universitaires, les postes dans l'industrie et les parcours non universitaires. Ces erreurs sont compréhensibles dans un système qui s'explique rarement de lui-même. La relation avec un directeur de thèse n'est pas une décision ponctuelle ; de nombreux étudiants prennent des décisions importantes sans s'en rendre compte. Une prise de conscience précoce permet de s'adapter.
La thèse comme aventure collective et réflexion sur sa pratique
Souvent, lorsqu'un dirigeant réussit à surmonter ses hésitations et s'engage dans un travail de thèse, il a tendance à garder cette démarche discrète, de peur que l'on pense qu'il ne se concentre plus assez sur sa tâche de dirigeant. Cette démarche empreinte d'inhibition a de grandes chances d'avoir une influence dommageable sur la motivation et la progression du dirigeant-doctorant. En outre, elle repose sur une analyse frileuse de ce qui légitime un leader aux yeux de ses équipes.
Un doctorat est la forme la plus avancée de formation continue d'un dirigeant qui, souvent, a déjà un ou deux diplômes équivalents à un MBA. Et si vos équipes pensent que, lorsque vous continuez à vous former, vous perdez un temps opérationnel précieux, vous devriez non pas changer d'attitude mais plutôt d'équipes.
Au contraire, il est essentiel de partager l'aventure doctorale avec son entourage, dans l'entreprise comme à l'extérieur. C'est un moment de formation, mais aussi de retour sur son expérience. D'autres contacts, d'autres regards naîtront de cette expérience.
En 2014, un peu moins de 3% des dirigeants des grandes entreprises occidentales (hors Allemagne), pris au sens de la C-suite (membres de comités de direction), possédaient un doctorat. Sous l'effet des transformations technologiques et de l'essor des travailleurs de la connaissance (individus dont le travail consiste à développer et à utiliser du savoir en back office plutôt que de produire des marchandises ou des services), cette situation est appelée à changer. L'allongement de la vie active au profit de formes plus intellectuelles de travail accentuera cette évolution. L'une des conséquences inattendues de l'implication plus personnelle des dirigeants dans l'activité académique sera d'ouvrir des champs de coopération plus grands, plus ambitieux mais aussi plus opérationnels aux chercheurs de profession, comme à leurs institutions.
Les spécificités de la direction de thèse
Le directeur de thèse est responsable de l'orientation de la recherche, de la validation des étapes clés et du suivi de l'avancement du projet jusqu'à son obtention. La confusion est fréquente car de nombreux programmes de doctorat s'appuient davantage sur des normes informelles que sur des règles explicites. Un encadrement laxiste peut être bénéfique pour certains étudiants et néfaste pour d'autres. Le problème ne réside pas dans le style en lui-même, mais dans son adéquation avec votre façon de travailler et les exigences du programme à chaque étape.
Un directeur de thèse peut influencer les lettres de recommandation, les présentations, l'accès aux réseaux, la visibilité lors de conférences et la manière dont votre travail est présenté. Des directeurs de recherche très occupés peuvent être d'excellents mentors, mais les étudiants doivent comprendre concrètement ce que signifient l'accès et l'engagement. Une réévaluation est plus fréquente après des examens de qualification, des changements de financement, des réorientations de recherche, des conflits de paternité ou une ambiguïté persistante quant aux attentes. Une intervention tardive peut limiter les options, mais elle est rarement inutile. Une prise de conscience précoce offre une plus grande flexibilité et permet un ajustement stratégique plutôt qu'une réaction de crise.
Le choix du directeur de thèse est une étape très importante qui permet d’assurer un suivi scientifique adéquat tout au long de la formation doctorale.
La co-direction de thèse
La co-direction permet à un doctorant d’être encadré par deux professeurs ou maîtres de conférences habilités à diriger des recherches. Ils peuvent être rattachés soit au même laboratoire de recherche, soit à deux unités distinctes. Le premier cas nécessite uniquement la mention du co-directeur dans les formulaires d’inscription et de réinscription.
La co-direction est un moyen d’allier l'expertise de deux laboratoires de recherche et de donner au doctorant la possibilité de recevoir des aides matérielles et financières des deux entités dont il dépendra. La soutenance est unique et se déroule dans l'université dans laquelle le doctorant fait son inscription administrative.
"La co-direction peut notamment permettre au doctorant de bénéficier de l’expertise de deux professeurs exerçant dans la même discipline ou dans des disciplines différentes. Lorsqu’il s’agit de la deuxième option, cela permet souvent de décloisonner le travail doctoral en s’ouvrant à des perspectives interdisciplinaires. Les expertises respectives de chaque directeur de thèse peuvent également contribuer à enrichir le travail doctoral."
Cependant, la co-direction peut être également difficile à gérer tant pour le doctorant que pour ses encadrants lorsque les recommandations des deux directeurs ne sont pas alignées, ce qui peut ralentir la progression de la thèse. Il est donc important pour le doctorant travaillant dans cette configuration d’organiser des rendez-vous régulièrement avec ses co-directeurs afin de valider conjointement les actions à mener. Le doctorant doit également s’assurer de suivre les procédures des deux universités afin de soutenir sa thèse conformément aux règles en vigueur dans chaque institution. La quotité du co-encadrement est définie lors de l’inscription, en concertation avec le directeur de l’unité de recherche.
Ce dispositif de co-encadrement permet un enrichissement mutuel sur plusieurs points. Tout d’abord, il permet la fertilisation croisée sur les thématiques de recherche. Dans le domaine du management en santé, il apporte des échanges et des comparaisons intéressantes entre la France, le Québec et le Luxembourg, chacun s'enrichissant des connaissances situées de l'autre. Il offre également aux encadrants l’opportunité de développer de nouvelles méthodes de travail : apprendre à travailler ensemble suppose des ajustements en termes de compréhension, de communication, de procédures et d'outils de partage. En outre, l’encadrement peut être valorisé en France, en particulier pour l'obtention d'une HDR, car l'expérience d'un co-encadrement est un point positif au dossier. Cela apporte aussi aux universités des liens durables avec des universités internationales partenaires.
La cotutelle internationale
Le doctorant prépare une thèse en cotutelle sous la direction de deux directeurs de thèse, l’un dans une université française et l’autre dans une institution à l’international. Cela lui permet de pouvoir prétendre à un double doctorat français et étranger. Le doctorant effectue ses recherches dans les deux pays selon les modalités établies par une convention qui doit être signée au courant de la première année. La thèse est rédigée dans l'une des langues nationales, et complétée par un résumé oral et écrit dans l'autre langue.
Un doctorant témoigne : "Lorsque j’ai débuté mon doctorat, mon directeur de thèse, Professeur à l’Université de Strasbourg, m’a proposé de faire ma thèse en cotutelle avec l’Université Libre de Bruxelles. Grâce à ce dispositif, j’ai pu apporter une dimension internationale à mes recherches, découvrir le fonctionnement d’une université étrangère et profiter de deux formations doctorales très enrichissantes. Le double diplôme que j’ai obtenu m’a été bénéfique pour la suite de mon parcours professionnel. Le seul inconvénient a été le démarrage assez long de la procédure, car c’était la première mise en place d’une convention de cotutelle entre les deux institutions. Je garde un lien privilégié avec mes anciens collègues de l’Université Libre de Bruxelles, où j’ai la position de Research Fellow depuis presque dix ans. Je continue à intervenir sur place lors de séminaires et à collaborer sur divers projets de recherche."
Choisir son directeur de thèse : un enjeu majeur
Au seuil du mémoire, le choix du professeur responsable est une étape déterminante. Le directeur de recherche influencera, souvent fortement, le déroulement de votre travail, à la fois sur le plan de la méthode et sur celui de la réflexion. Il est donc très important de le choisir en connaissance de cause.
Il n’est pas certain que votre futur directeur de mémoire fasse partie des professeurs que vous connaissez déjà. Les établissements tiennent à votre disposition une liste des enseignants qui sont habilités à diriger des recherches. À l’université, cette liste peut être obtenue dans chaque UFR, à partir du printemps. Elle mentionne la spécialité de chacun des enseignants. Cela peut d’ailleurs vous donner l’envie de travailler sur un sujet auquel vous n’auriez pas pensé.
Les compétences et la personnalité de l'enseignant
Un nom et un domaine de compétence ne suffisent toutefois pas à déterminer si l’enseignant fera un bon directeur de mémoire. "Or, le choix du professeur est déterminant", affirme Daniel, professeur de géographie en deuxième et troisième cycles. "Il faut absolument choisir quelqu’un de compétent, en se renseignant au besoin auprès des anciens élèves."
Pour en savoir plus sur un enseignant, vous pouvez questionner ceux de vos amis qui le connaissent et bien sûr aller assister à quelques-uns de ses cours. Vous aurez ainsi une idée plus précise de ses méthodes et de son style de travail : plutôt novateur ou plutôt classique, dogmatique ou tolérant, autoritaire ou cordial. La personnalité du directeur de recherche aura un retentissement profond sur votre travail : sa spécialité, l’orientation de sa réflexion, jusqu’à ses préférences politiques, tout cela peut énormément influencer votre mémoire. Le souvenir de votre directeur vous marquera peut-être même au-delà.
Les tuteurs vous aident dans votre recherche, mais ce sont aussi eux, avec leurs collègues, qui vous noteront à la fin de l’année. Si leur influence est trop sensible dans votre mémoire, votre directeur se trouvera dans une situation gênante : obligé de se juger lui-même. Le cas échéant, ne laissez donc pas le tuteur confisquer votre travail. Le directeur de recherche se sent de toute manière partie prenante de vos efforts : votre note lui tient à cœur et il se réjouira, pour vous et pour lui, d’un bon résultat.
La disponibilité de l’enseignant
Pour l'instant, posez-vous la question centrale : "Ai-je envie d’être très encadré pour mon mémoire ?" et choisissez votre directeur en conséquence. Certains enseignants ont ainsi pour règle de laisser plus de liberté à leurs élèves : ils interviennent peu dans le choix du sujet, voient rarement leurs étudiants, n’exigent pas de comptes rendus au cours de l’année. Cette situation n’est pas nécessairement préjudiciable à l’étudiant, si celui-ci en est conscient et l’accepte. Seulement, ne surestimez pas vos forces : lorsque vous vous sentirez perdu ou découragé, votre directeur ne sera peut-être pas là pour vous prodiguer son aide.
Des spécialistes surchargés : le type d’encadrement n’est pas qu’affaire de principe ; il est aussi fonction de la disponibilité de l’enseignant. Certains professeurs, dont la renommée ou la spécialité sont très demandées, dirigent objectivement un trop grand nombre d’étudiants à la fois. Conseils et rendez-vous seront donc rares. "Si l’on a besoin d’être encadré et suivi régulièrement, explique Marianne, mieux vaut ne pas choisir un professeur trop surchargé qui fatalement ne pourra pas s’occuper de tous ses étudiants avec une attention égale. En littérature, explorez les XVIe, XVIIe et XXVIIIe siècles, moins visités par les étudiants." Chaque année, certains directeurs de recherche se retrouvent sans élèves. Sortez des sentiers battus : peut-être est-ce l’occasion de préférer Chateaubriand à Balzac ?
Il est par ailleurs plus facile et plus agréable d’être dirigé par quelqu’un d’ouvert : "Certains enseignants ont un ego surdimensionné et considèrent toute critique et toute divergence comme une attaque personnelle grave. Il est difficile de travailler avec eux, explique Jean-Marc. Soit on fait un mémoire “orthodoxe” en suivant à la lettre leurs recommandations, soit on passe une année de crise, sans résultat."
Pour beaucoup, l’idéal est donc de choisir un directeur qui connaisse assez bien le domaine concerné, sans être pour autant le spécialiste incontesté de la question ; ainsi y aura-t-il pour lui moins d’implication personnelle.
Une autre solution : choisir un tuteur extérieur
Étudiante en archéologie, Stéphanie a travaillé avec un tuteur qui n’appartenait pas à son université et n’était même pas enseignant, mais conservateur régional d’un service archéologique. Un cas relativement courant dans sa discipline : pour son mémoire sur l’époque gallo-romaine, une des amies de Stéphanie a même eu un prêtre pour tuteur !
Il est possible de choisir un tuteur extérieur si, au sein de son université, on ne trouve pas de professeur spécialiste du problème concerné. Il faut alors demander aux autres professeurs membres du jury l’autorisation de prendre telle ou telle personne comme directeur de recherche. "Méfiez-vous des guerres d’écoles !" prévient cependant Stéphanie. "Il n’est pas certain que votre demande soit acceptée : ne passez pas outre. En imposant comme tuteur un spécialiste que n’apprécient guère les autres enseignants, vous êtes à peu près sûr d’être mal noté à la fin." Sachez enfin qu’un spécialiste peut aussi être inclus dans le jury qui évaluera votre travail.
La formation continue, c'est quoi ? (définition, aide, lexique, tuto, explication)
Les premiers rendez-vous et la définition du sujet
Que vous ayez ou non en tête un sujet de mémoire précis, il vous faudra très vite demander à un professeur d’être votre directeur de recherche. Il n’est pas nécessaire d’avoir trouvé son sujet définitif pour contacter l’enseignant. Celui-ci est justement là pour aider l’étudiant à définir un sujet faisable, notamment en lui imposant des limites.
Préparer la rencontre avec l'enseignant
"On rencontre le professeur avec un état d’avancement suffisant du projet", rappelle Mariane. Pas question de demander un rendez-vous à l’enseignant en ayant seulement choisi un domaine général d’étude. Il faut que vous ayez en tête au moins un thème et un angle d’approche. Vous pouvez aussi opter pour une liste de sujets, puis les examiner avec l’enseignant. Que vous choisissiez l’une ou l’autre solution, vous devrez avoir débroussaillé le terrain, par la lecture d’ouvrages de base et la recherche de pistes de travail.
Il est préférable que ce premier contact ait lieu avant les vacances d’été : il doit vous permettre de préciser votre sujet.
Le rôle du directeur de thèse : entre guidance et autonomie
En 1968, les étudiants voulaient sa mort, mais le mandarinat a parfois survécu… De quoi s’agit-il ? D’un abus d’autorité intellectuelle : pour schématiser, certains professeurs, spécialistes reconnus dans leur domaine, cherchent à assurer leur descendance en prenant quelques étudiants sous leur aile et en empêchant l’ascension des autres. Comme le résume Laurent, étudiant en archéologie, il existe ainsi deux catégories extrêmes d’enseignants : les "mandarins" se posent comme les détenteurs de la vérité dans leur domaine et verrouillent leur spécialité. Ils ont peu d’étudiants, qu’ils considèrent en fait comme des disciples et qui leur servent parfois de nègres. "Ils vérifient en permanence que l’étudiant ne représente pas un danger."
Se lancer dans un doctorat, c’est accepter de remettre en question ses certitudes et ses acquis pour s’aventurer sur des terrains jusque-là inexplorés. Dans ce face-à-face de trois à cinq ans tout à la fois passionnant et éprouvant qu’il engage avec son sujet, le jeune chercheur n’est cependant pas seul. Comme le précise l’arrêté fixant le cadre national de la formation doctorale en France, il est "placé sous le contrôle et la responsabilité d’un directeur de thèse" (article 16).
Mais en quoi cet accompagnement consiste-t-il précisément ? Jusqu’où l’implication du directeur de thèse peut-elle aller et quelles en sont les limites ? Les points de vue divergent mais la question ne laisse jamais indifférent. Au-delà des témoignages personnels, voici quelques points de repère pour mieux comprendre ce qu’un doctorant peut attendre de son mentor.
Guider sans imposer
En tant qu’encadrant du travail doctoral, le directeur de thèse a pour rôle principal d’orienter le doctorant dans ses choix relatifs à l’état de l’art, à la méthodologie de recherche, à l’analyse scientifique, et la structure de la thèse. Signée en général par les différentes parties prenantes, la charte de thèse peut spécifier ces responsabilités, notamment l’élaboration du sujet : le directeur de thèse doit "s’assurer que le projet est original et ne reproduira pas des recherches effectuées par ailleurs précédemment", rappelle ainsi la charte de l’Université Paris-Saclay.
Prenons en compte une nuance de taille : si le directeur de thèse est responsable de l’accompagnement scientifique, ce n’est pas à lui de dicter les choix qui s’imposent. En début de thèse, il est fréquent que les doctorants soient désemparés devant l’étendue des travaux disponibles autour de leur sujet. Mais le directeur de thèse n’a pas pour obligation de mettre à disposition une revue de littérature exhaustive pour le doctorant. Il peut recommander certains articles clés ou suggérer des auteurs incontournables ou ne donner que de vagues indications.
Le doctorant reste responsable de sa propre thèse : son autonomie scientifique doit se développer tout au long de son doctorat pour que la thèse soutenue démontre sa capacité à produire une recherche originale. Le directeur accompagne le doctorant, mais ne se substitue pas à lui sur le plan scientifique.
S’assurer des conditions de travail
En sortant du cadre purement scientifique, un autre rôle important du directeur de thèse est de s’assurer des bonnes conditions de travail des doctorants. Cette responsabilité est certes partagée avec l’école doctorale, de même qu’avec l’entreprise lorsque la thèse est en convention CIFRE. La plupart des directeurs de thèse s’inquiéteront du financement et des conditions de travail de leurs doctorants. Certaines disciplines ont toutefois des usages différents : si en sciences de gestion, de même qu’en biologie, il est très rare d’encadrer une thèse non financée, cela peut être plus fréquent dans les lettres.
Cette charge est en France souvent partagée avec la direction de l’unité de recherche, "responsable […] de la qualité des conditions de travail nécessaires à la bonne réalisation de la recherche engagée", comme le mentionne la charte de l’Université de Strasbourg.
L’ouverture internationale des doctorats rend un peu plus complexe cette problématique. Des recherches récentes mettent en avant la complexité des programmes internationaux : d’après les statistiques de l’Unesco, la Chine a actuellement plus de 847 000 étudiants à l’étranger, et l’Inde plus de 278 000. Pour ces deux cas, le premier pays d’accueil est les États-Unis. Se posent alors des questions de différences culturelles concernant par exemple les normes implicites en plus de toutes les questions pratiques d’adaptation à la vie du pays d’accueil, de même que des problématiques administratives pouvant devenir de véritables difficultés quotidiennes.
Créer une relation de confiance
On l’oublie parfois, la relation entre un directeur de thèse et un doctorant est avant tout une relation humaine. Pour certains, le directeur de thèse peut "faire ou défaire" un doctorant. Le directeur de thèse s’engage dans une relation à long terme, avec un doctorant qui s’engage dans un des plus importants projets de sa vie professionnelle ou personnelle.
Dans cette relation qui sort du cadre scientifique strict, il s’agit de mieux connaître les motivations du doctorant. Il est également important de créer une relation de confiance pour que les retours donnés - qu’ils soient positifs ou négatifs - puissent être intégrés par le doctorant. Encourager le doctorant à surmonter les moments difficiles, faire preuve d’ouverture aux idées nouvelles, inciter les doctorants à exceller, voilà des dimensions essentielles mais parfois difficiles à travailler et à transmettre, d’autant plus que les directeurs de thèse ont rarement l’occasion de se mettre eux-mêmes en posture d’apprenant.
Mais quelques rares séminaires internationaux ou conférences commencent à proposer des formations sur le sujet aux enseignants-chercheurs. Un serious game conçu à Grenoble Ecole de Management, visant ces compétences extra-scientifiques, a d’ailleurs reçu un prix d’excellence à "Re-Imagine Education", la compétition internationale de référence pour les initiatives innovantes concernant l’apprentissage et l’employabilité des étudiants.
Aider à tisser un réseau
Pour discuter de l’orientation professionnelle des doctorants, il est nécessaire de dissocier les deux grandes options de carrières : les carrières académiques ou les carrières en entreprise. Le directeur de thèse est moins engagé dans ce deuxième cas, où son influence sera nécessairement limitée. Les profils concernés étant souvent dirigés vers le dispositif Cifre, ou ayant déjà une expérience entreprise, ces doctorants compteront davantage sur leur propre réseau.
C’est donc dans la socialisation du chercheur en devenir que le directeur de thèse peut jouer un rôle important. Pour un doctorant qui souhaite avoir une carrière internationale, il est important que le directeur de thèse soit informé le plus tôt possible de ce projet. Cela permet ainsi d’aider le doctorant à choisir ses conférences académiques en fonction de sa communauté de recherche et de leur renommée, à développer des articles scientifiques en parallèle ou à la place du manuscrit traditionnel de thèse, et à identifier les universités ou écoles qui seront des recruteurs potentiels.
Enfin, le directeur de thèse peut jouer un rôle important dans la transmission de l’éthique du chercheur. Par exemple, les pratiques en termes de plagiat diffèrent selon les cultures nationales : pour certaines cultures, citer des verbatim d’autres chercheurs sans faire explicitement référence à leurs travaux est leur faire honneur. Discuter de la confidentialité assurée par le chercheur, du respect des données, de l’intégrité des répondants ou de la précision des bases de données sont autant de sujets qu’un directeur peut aborder, voire contrôler auprès de ses étudiants.
